Gdy stajesz się menedżerem zespołu Twoja praca zaczyna wyglądać inaczej. Trzeba nauczyć się nowych priorytetów. A może po prostu nauczyć się zarządzać czasem? W końcu wszyscy mamy go tyle samo. Niektórzy uważają, że menedżerowie mają go mniej 😉 Wyjaśnijmy to!
Świat menedżerów
W świecie menedżerów! Twój problem z zarządzaniem czasem to coś więcej niż podążanie według podstawowej utartej strategii polegającej na:
-
- Zdecyduj, co jest dla Ciebie najważniejsze, czego oczekuje przełożony.
- Pracuj nad tym, aż będzie gotowe.
- Przejdź do punktu pierwszego.
Jako lider zespołu, to się nie sprawdzi, ponieważ znacznie więcej Twojej pracy jest przerywane na wrzutki czy niekończące się spotkania. Wszystkie te działania podlegają zewnętrznemu harmonogramowi, a nie są czymś, co można realizować w jednym, skoncentrowanym bloku, aż do ukończenia. Co powoduje liczne przerwania = czyli zmiany kontekstu. To nie tylko rozprasza i zmniejsza Twoją „produktywność” ale zabiera czas na realizacje pracy własnej.
Bycie liderem zespołu wiąże się z dwiema głównymi zmianami:
-
- Nie masz już jednej najważniejszej rzeczy. Musisz nauczyć się żonglować konkurującymi ze sobą priorytetami, tak aby było dobrze 😉
- Twoja najważniejsza odpowiedzialność dotyczy wyników pracy zespołu, a nie Twoich osobistych. Oznacza to, że indywidualna praca inżynierska znajduje się na końcu listy potencjalnie najważniejszych rzeczy.
Menedżer też potrzebuje zadbać o siebie.
Twoje obowiązki wobec zespołu będą wymagały czasu, a co ważniejsze poświecenia uważności. Oznacza to, że będziesz znacznie mniej produktywny w pracy własnej. Osobiste efekty pracy należy skupić na osiąganiu ich przez dobrze zorganizowany zespół. Dbając więc o swoich ludzi – zadbasz o siebie.
Pracownicy
Tutaj należy uzbroić się w cierpliwość. Niezależnie jak prowadziłeś rekrutacje lub zastałeś dany skład osobowy, wykonaj przemyślaną i powolną rotacje, tak aby docelowo uzyskać persony, które stworzą „team spirit” – duch zespołu i będą mogły zagwarantować oczekiwaną jakość pracy. Tu, uwaga! Gwałtowne zmiany personalne mogą mocno przestraszyć również pracowników na których nam najbardziej zależy. Nie popełniaj więc typowych błędów, gdzie nowy „dyrektor” wywala połowę FTE, aby przypodobać się wskaźnikom efektywności w radzie nadzorczej – to właśnie błąd.
Przez pierwsze kilka miesięcy pracy na stanowisku menedżera traktuj każdą indywidualną pracę inżynierską/prace własną jako swoisty bonus – Najważniejsze jest skupienie się na organizacji pracy zespołu. Poświęcenie 95% czasu pracownikom w pierwszym etapie bycia liderem to must have.
Delegowanie
Zorganizuj delegowanie obowiązków. Nie bój się delegować – w końcu tylko Ty zrobisz najlepiej – a Ciebie rozliczają za efekty zespołu. Właśnie dlatego poświęć czas na samym początku na przekazanie jak największej liczby spraw i obowiązków. Zaufaj i sprawdzaj. Wskazuj podwładnym pożądane wskaźniki jakościowe i efektywnościowe. Szybko nagradzaj za uzyskane porządane wyniki oraz ich podtrzymywanie. Dzięki temu sprawnie osiągniesz godną reprezentacje Twojej jakości pracy – wykonywanej zespołem.
Uwolnij swoje 'ja ja ja ja’ od pracy. Negocjuj, jak bardzo zaangażować się w pracę. Skuteczne delegowanie oznacza znalezienie odpowiedniej równowagi między mikro zarządzaniem a rzucaniem przygotowania całego raportu na pożarcie 😉 Jeśli nie masz pewności, warto przeprowadzić jasną rozmowę z osobą, której delegujesz zadanie, na temat tego, jakiego wsparcia oczekuje. Np. „Czy chcesz samodzielnie zaprojektować tę funkcję, zlecić mi jej opracowanie i uzupełnienie szczegółów, czy napisać cały dokument projektowy? A może tylko pomóc w komunikacji nowej funkcjonalności do organizacji?”
Macierz kompetencji
Dostosuj się do poziomu dojrzałości członków zespołu w kontekście danego zadania, czyli do ich zdolności do samodzielnego wykonywania określonego typu zadań. Starszy specjalista powinien być w stanie samodzielnie zaprojektować proces i wdrożyć funkcje. Natomiast jeśli powierzysz to samo zadanie projektowe młodszemu specjaliście prawdopodobnie będzie on miotał się i nie zrobi żadnego postępu. Powinieneś prowadzić mentalną mapę mocnych i słabych stron każdego z członków zespołu i aktualizować ją w miarę ich rozwoju. Ja stosuje macierz kompetencji. W rozkładzie przyznaje punkty 1-3 dotyczących konkretnych kompetencji w zespole. Poziom 0 jest domyślny. 1 – podstawowe umiejętności – wymagany nadzór, 2 – rozwinięte wymagające doszlifowania i doglądania, 3 – samodzielność w działaniu w danym obszarze.
Deleguj zadania z myślą o przyszłym rozwoju i przyroście pracy. Obciążenie Twojego zespołu będzie rosło z czasem, więc nawet jeśli teraz nie czujesz, że masz za dużo pracy, prawdopodobnie będziesz miał ją w przyszłości. Zadbaj o racjonalne przekazywanie zdań zgodnych z preferencjami pracowników i ich umiejętnościami. Powinieneś dążyć do takiego obciążenia pracą, aby w stanie stabilnym czuć pewien zapas mocy przerobowych. Dzięki temu, nie będziesz musiał nagle poszukiwać dodatkowych FTE w budżecie z określonymi kompetencjami.
Wychodź z pracownikiem ze strefy komfortu prosto do strefy rozwoju!
Deleguj „projekty wymagające wysiłku”, aby pomóc swoim pracownikom w rozwijaniu umiejętności i zapewnienia sobie satysfakcji z rozwoju i pokonywania trudności. Zapewnienie sobie wystarczającej ilości luzu może wymagać delegowania zadań, których nikt inny w zespole obecnie nie jest w stanie wykonać. Weź macierz kompetencji i zadaj sobie pytanie, jakie są najważniejsze kierunki rozwoju dla każdego z tych członków zespołu i zastanów się, jak przydzielić im zadania, które pozwolą im rozwijać się w tym kierunku. Każdy jest inny. Należy przekroczyć poziom dyskomfortu na tyle wystarczająco, aby zmotywować pracownika, ale też nie za dużo, aby nie sparaliżować jego działań. Pamiętaj, że te delegacje prawdopodobnie będą wymagały częstszego monitorowania, ponieważ Twoi podwładni będą mieli prawo do większej liczby pomyłek.
Jak być lepszym?
W celu doskonalenia intuicji dotyczącej tego, ile tak naprawdę mogę osiągnąć, bardzo przydatne okazało się śledzenie czasu w pracy. Przy częstej zmianie kontekstu będziemy wypadać i uciekać w różne „zjadacze czasu”. Warto włączyć monitoring, chociażby RIZE lub inne narzędzie. Dzięki temu będziesz wiedział gdzie i na czym upływa czas. Pomoże to też w raportowaniu i rozliczaniu się z Zarządem – niezależnie od formy zatrudnienia. Osobiście zaoszczędziłem ok. 2h dziennie – dzięki redukcji zbędnych przeszkadzaczy. Uwierz mi, nagle okazało się, że można się wyrobić z wieloma obowiązkami w pracy czy w domu.
Wygospodaruj czas na skupienie się
Jeśli nie będziesz ostrożny, łatwo zapełnisz cały kalendarz spotkaniami, czatami na Teams itp. i zabraknie Ci czasu na tzw. pracę głęboką. Dzięki starannemu planowaniu możesz tego uniknąć, „grupując” wszystkie rozpraszacze w określone pory dnia.
Istnieje wiele wskazówek taktycznych, które mogą pomóc w tym zakresie. To nie tylko monitorowanie, ale pomoc w utrzymaniu skupienia. Należy do tego również detoks dopaminowy (o ile potrzeby w Twoim przypadku).
Bezwzględnie ustalane priorytety
Ustalenie priorytetów dotyczących zadań, nad którymi będziesz pracować, zarówno w ujęciu godzinowym, jak i w dłuższej perspektywie czasowej nie jest już tak oczywiste.
Nie da się opisać pełnego algorytmu ustalania priorytetów w jednym wpisie na blogu — ale oto kilka heurystyk wskazujących, co jest najbardziej warte w klasyfikacji priorytetów:
Pilność to nie to samo co ważność.
Terminy, w przypadku których niedotrzymanie ich może się skończyć źle (np. poprawa wydajności serwerów przed aktualizacją głównego systemu firmowego). Należy pamiętać, że skala niedotrzymania terminów jest bardzo zróżnicowana. Wyrób w sobie nawyk zadawania sobie pytania „po co ten termin?” w każdym projekcie, w którym obowiązuje określony termin. Może brzmi to dość przewrotnie – w końcu termin to termin – ale wnikliwa i wyczerpująca odpowiedź (uwzględniająca cały kontekst biznesowy organizacji) na to pytanie będzie jednoznaczna.
Efektywność = wynik ÷ zasoby
Praca, która zwiększa Twoje lub Twojego zespołu przyszłe możliwości = czyli poprawa efektywności. Może to obejmować zatrudnianie, rozwiązywanie problemów technicznych/procesowych, automatyzację pracy, mentoring, redukcję obciążenia z wybranych obszarów itp. Przydatnym sposobem myślenia jest uszeregowanie tego rodzaju pracy na podstawie „okresu zwrotu”, czyli czasu potrzebnego, zanim czas zaoszczędzony dzięki ulepszeniu przekroczy czas zainwestowany w jego wdrożenie. Dyrektor finansowy, podziękuje Ci za te liczby, a Ty będziesz mieć czarno na białym, że Wasza praca ma sens. Liczby zmieniają obiektywne spojrzenie na rzeczywistość. Nikt nie lubi subiektywnego poczucia/wrażenia o czymś. To iluzja umysłu. – Nie wierzysz? Sprawdź „Pułapki umysłu„, Daniel Kahneman (noblista). Liczą się fakty = liczby.
Rozmowa ≠ Zrozumienie
Rozmowy w cztery oczy. Staraj się ich nie odwoływać, chyba że jesteś na urlopie – pozostałe 39,5 godziny tygodniowo poświęcają na to, czego od nich potrzebujesz, więc nie lekceważ tych 0,5 godziny, które poświęcasz na to, czego oni od Ciebie potrzebują. Jeśli zignorujesz ten czas to pożałujesz. Stracisz kontakt i pracowników w dłuższym terminie. Jeśli odwołasz ich zbyt wiele, spodziewaj się, że Twoi podwładni poczują się mniej bezpiecznie, poruszając trudne tematy, i że więcej problemów „wybuchnie”, ponieważ nie zostaną rozwiązane na wczesnym etapie.
Rola w zespole
Człowiek w zespole to:
kompetencje
❤️ zaangażowanie
współpraca
cel wspólny
Liczy się nie tylko co robi, ale jak wpływa na innych.
